Van beste operator naar leidinggevende
ROCKWOOL is een groot internationaal productiebedrijf. In Roermond werken zo’n 1.200 mensen, waarvan het merendeel in de productie. Guus Geurts is eindverantwoordelijk voor drie smeltlijnen, waar steenwol wordt geproduceerd. “Dat zijn lijnen met ovens,” vertelt hij. “Daar werken, afhankelijk van het seizoen, zo’n 150 tot 200 extra mensen.”
Zoals bij veel productiebedrijven worden leidinggevende rollen vaak ingevuld door mensen die inhoudelijk sterk zijn in hun vak. “We hebben in de afgelopen jaren veel mensen laten doorgroeien van operator naar leidinggevende. Maar een hele goede operator, een technisch vakman, is natuurlijk niet automatisch een goede leidinggevende. Je hebt ook met andere zaken te maken, zoals kwaliteit, veiligheid, gedrag op de werkvloer, ziekteverzuim… En de fabriek, die draait dag en nacht.”
Van theorie naar praktijk
Dat leiderschapsontwikkeling belangrijk is, staat voor ROCKWOOL dus vast. En daar wilde het management dan ook graag in blijven investeren. De inhoud van het bestaande programma was op zich ook goed,” zegt Guus. “maar wel erg theoretisch. En dat werkt niet altijd goed in een fabriek. Met alleen theorie en modellen veranderen we niets op de werkvloer.”
Simone Fennis (Learning & Development Specialist van ROCKWOOL) klopte vervolgens met deze vraag bij ons aan. Wij hadden namelijk al meerdere praktijktrainingen in het voeren van effectieve verzuim- en functioneringsgesprekken voor ROCKWOOL verzorgd. Met als resultaat enthousiaste reacties vanuit de leidinggevenden van de ploegen. Dit gaf een andere kijk op het bestaande Engelstalige leiderschapstraject vanuit het ROCKWOOL hoofdkantoor.
Aan ons was de vraag om het bestaande programma opnieuw vorm te geven. Met behoud van de kern, The ROCKWOOL Way. En om dat effectief aan te bieden aan de leidinggevenden, zodat er ook daadwerkelijk ontwikkeling zou ontstaan.
Praktijkgericht leiderschapstraject op maat
Ons antwoord was een praktijkgericht leiderschapstraject op maat, voor meer dan 80 (potentiëel) leidinggevenden. Een zesdaags programma, waarin we inzichten en handvatten vanuit eigen voorkeuren, talenten en valkuilen én vanuit leiderschapstheorie hebben aangereikt. En deze inzichten en handvatten hebben we direct toegepast in het oefenen van lastige gesprekken. Dat deden we met de professionele feedback van de trainingsacteur, groepsopdrachten en interactieve werkvormen, in uitwisseling met elkaar én in gesprekken met de eigen leidinggevenden.
Want ook de aanwezigheid van hoger management en de zichtbare betrokkenheid om samen stappen te zetten in het leiderschap binnen ROCKWOOL, steunt deelnemers in de eigen ontwikkeling. Zowel in de training als op de werkvloer.
Spel, confrontatie en herkenning
“Een onderscheidende factor in de aanpak van Hetsen en Visschers is dat leiderschap niet alleen wordt besproken, maar vooral wordt geoefend,” vertelt Guus. “Het was niet: zitten, luisteren en knikken. Nee, mensen moesten meedoen. En dan zie je dat het echt iets in beweging zet.” Deelnemers konden niet achteroverleunen of passief toekijken.
Door spel en theater, interactieve werkvormen en soms gamification, kwam er energie én scherpte. Een voorbeeld: acteurs speelden gesprekken met fouten erin en deelnemers mochten op een belletje drukken als het misging. Ze moesten observeren, luisteren en beslissen: wat gebeurt hier nu eigenlijk, is dit een goed gesprek, wat zou ik zelf doen? Er werd gelachen, maar altijd met een doel. Het ging steeds om leren door te doen, en door jezelf te herkennen in wat je ziet.
Deelnemers werden daarbij soms op een leuke manier met hun eigen valkuilen en vooroordelen geconfronteerd. Praktijktrainers zijn als ervaren en professioneel trainingsacteurs goed in spiegelen en laten ervaren. Dat is dus ook bewust ingezet. “Op de werkvloer is het makkelijk om aan te wijzen waar iets misgaat. En wat een ander daarin zou moeten doen. Maar voordat je het vergrootglas pakt, moet je eerst in de spiegel kijken. Eerst jezelf kennen, en van daaruit leidinggeven,” vat Guus samen.
Er is ook hard gewerkt met oefenen van reële en herkenbare situaties uit de eigen dagelijkse praktijk. Welk gesprek vond je lastig, of wat moet je morgen nog zien te managen? Door dit meteen vanuit eigen voorbeelden te oefenen met praktijktrainers én zelfs in de eigen fabriek, ervaren deelnemers direct effect. Proberen en leren: wat werkt en wat niet?
Veiligheid als gedrag
Veiligheid is bij ROCKWOOL een kernwaarde. “Onze veiligheidsscore is significant verbeterd,” zegt Guus. “Maar veiligheid zit niet alleen in regels en techniek.”
Tijdens de trainingen werd expliciet besproken dat gedrag doorslaggevend is. “Je kunt alles dichttimmeren met hekken en procedures, maar zolang gedrag niet verandert, maak je het niet veiliger. Dan klimmen mensen over die hekken heen, of desnoods schroeven ze ze uit elkaar.” Het programma hielp om dat gesprek open te voeren: over aanspreken, verantwoordelijkheid nemen en elkaar helpen om veilig te werken, als gezamenlijke opdracht.
Letterlijk de werkvloer op
En het bleef niet bij praten óver veiligheid alleen. Een belangrijk onderdeel van het traject was dat de training niet binnen vier muren van de trainingslocatie bleef. Met beschermende kleding aan ging de groep de fabriek in. Zo zie je welke veiligheidsvoorschriften in de praktijk onder druk staan. Niet door onwil, maar door gedrag, routine of tijdsdruk. Hoe pak je daarin als leidinggevende verantwoordelijkheid, met behoud van goede samenwerking met je team?
Die directe transfer naar de werkvloer met eigen observaties en ervaringen, vormden dus het startpunt voor goede gesprekken in de groep. Over aanspreken, verantwoordelijkheid nemen en voorbeeldgedrag. Wat kom je daarin tegen en hoe ga je ermee om? En natuurlijk ook hier weer direct toepassen van goede voornemens, ín die praktijk. Spreek de praktijktrainer of je collega maar eens aan op te laat komen, te lange rookpauzes nemen, zijn veiligheidsbril niet opzetten… Komt de boodschap over, of niet?
Van scepsis naar eigenaarschap
Veel deelnemers gingen kritisch het traject in. “Wat ga je mij in zes dagen leren?” hoorde Guus regelmatig. Die houding veranderde gaandeweg. “Na afloop hoorde ik reacties als: verhelderend, anders dan verwacht, hands-on.”
Een belangrijk onderdeel was ook het contracteren: expliciet afspraken maken over gedrag en verwachtingen. En dan óók echt ‘aanspreken’. “Voorheen spraken mensen elkaar wel aan, maar vaak met een open einde. Nu maken we eigenlijk een contract van wat onze verwachtingen zijn, en zo kunnen we echt problemen voorkomen.”
Eén moment is hem bijzonder bijgebleven: een deelnemer die timide begon en na zes dagen vol energie zei: zo gaan we het doen. “Toen dacht ik: hier doen we het voor. Dit is het moment waarop eigenaarschap ontstaat. De acteurs maakten het echt dynamisch interactief, waardoor de mensen geforceerd werden om echt na te denken en mee te doen. Dus ja, dat was super.”
Eén basis, doorpakken in de praktijk
Alle leidinggevenden volgden hetzelfde programma. “Dat voorkomt dat je langs elkaar heen praat,” zegt Guus. Iedereen werkt vanuit dezelfde taal, dezelfde uitgangspunten en dezelfde afspraken.
Het traject wordt nadrukkelijk niet gezien als een eenmalige interventie, maar als startpunt. Na afloop ligt de verantwoordelijkheid bij ROCKWOOL zelf, maar we blijven als Hetsen & Visschers ondersteunen. Met terugkomsessies, coaching en meelopen op de werkvloer wordt het geleerde geborgd. Werken met buddy’s hielp om ook tussen de trainingsdagen door te blijven oefenen en elkaar te blijven vinden voor advies. “De rugzak is gevuld met kennis en vaardigheden,” zegt Guus. “Nu moeten we hem blijven gebruiken.”
Het nieuwe leiderschapsprogramma van ROCKWOOL dat Hetsen & Visschers heeft ontwikkeld is nadrukkelijk geen eindpunt, maar een begin: van leiderschap dat écht zichtbaar wordt op de werkvloer. In gedrag, communicatie, samenwerking én veiligheid.
