Van goed functioneren naar toekomstgericht werken
“Wij zijn ontzettend sterk in het doen,” vertelt Jos. “Als er een vraag komt, lossen we die op. Maar we zijn als afdeling minder gewend om vooruit te kijken. Wat vraagt de klant van morgen van ons? Wat betekent thuiswerken voor onze rol? Hoe blijven we aantrekkelijk als werkgever? Dat soort vragen wilden we niet pas beantwoorden als ze op ons bordje lagen.”
Er was geen crisis, geen escalatie en geen reorganisatie die druk zette op verandering. Juist dat maakte de keuze om te gaan reflecteren sterk. Want waarom zou je iets veranderen dat ‘gewoon goed’ gaat? Toch voelde het management dat de afdeling achter zou raken als ze zo doorgingen.
Die vragen als team aangaan, daar was moed voor nodig. Door elkaar als team te verkennen, de wrijving op te zoeken en te spiegelen ontstond er bewustwording en beweging. Met als resultaat een afdeling die opener is, elkaar meer opzoekt en samen kijkt hoe het beter kan. Maar dat ging niet vanzelf.
Toekomst in Morgen
Het traject begon met het scherp krijgen van één gezamenlijke richting. Want je kunt als management wel voelen waar je heen wilt, maar als die boodschap niet helder en gedeeld is, gebeurt er niets. Het moet een boodschap zijn die iedereen begrijpt en waar je voor kunt gaan staan. Het management van Facilitaire Zaken formuleerde samen met een klankbordgroep TIMO: Toekomst in Morgen. Samen groeien voor de klant van morgen.
De bedoeling werd scherp: de afdeling wil organisatiebreed dienstverlenend zijn, proactief, meedenkend en vernieuwend. Niet alleen uitvoeren wat gevraagd wordt, maar verantwoordelijkheid nemen voor de totale vraag.
Dat betekende een duidelijke verschuiving in denken en doen. Niet alleen uitvoeren wat gevraagd wordt, maar meedenken, vooruitkijken en verantwoordelijkheid nemen voor het geheel.
Eerst twijfel en weerstand, daarna beweging en ontspanning
Met die koers startten we met een afdelingsbrede kick-off voor alle teams, met 45 medewerkers. Daarna ging de afdeling in kleine teams intensief aan de slag. Jos vertelt: “Voor veel medewerkers was het spannend. Voor het eerst in jaren gingen we met de hele afdeling een dergelijk leertraject in. Echt naar onszelf kijken. Niet iedereen had er zin in. Sommige mensen vonden het leuk, anderen dachten: laat mij gewoon mijn werk doen.”
Bij sommigen werd het in het begin juist zwaarder door wat er naar boven kwam. Maar aan het eind overheerste een positief gevoel: dit is goed, hier kunnen we iets mee.
Een half jaar later kwam de hele afdeling opnieuw samen om terug te kijken en te bepalen: wat houden we vast, en wat vraagt nog aandacht? “In deze sessie was er ook weer ruimte voor ontspanning en humor. Er werd met illustratie-oefeningen en serious game-rondes een toekomstbeeld geschetst waar je moeilijk chagrijnig over kunt zijn. Medewerkers werden geholpen positief naar zichzelf te kijken. De begeleiding van Hetsen & Visschers speelde daarin een belangrijke rol. Er werd gelachen, maar ook gereflecteerd. Deze laatste bijeenkomst was enorm positief, mensen waren blij en trots.“
“Er is geen probleem… toch?”
De insteek van het leertraject was dus: samen bouwen aan de toekomst. Jos vertelt: “In vijf teams gingen de praktijktrainers en trainingsacteurs van Hetsen & Visschers aan de slag met concrete situaties, communicatiepatronen en samenwerking. Dat deden ze op een manier die past bij een operationele afdeling: herkenbaar, praktisch en ervaringsgericht.” We kozen daarbij voor een vaste pool van experts praktijktrainers.
In de kick-off bijeenkomst speelden onze acteurs bijvoorbeeld een scène waarin een nieuwe sollicitant vroeg naar duurzame doelen en havermelk bij de koffie. Het leverde gelach op, maar gaf ook inzicht. Een dergelijke situatie maakte zichtbaar waar de afdeling sterk in is en waar ze nog reactief opereerde. Medewerkers werden zich bewust van patronen en benoemden dingen die eerder bleven liggen.
“Tijdens de sessies kwam oud zeer boven tafel,” aldus de afdelingsmanager. “Frustraties, gevoelens van niet gehoord worden, onduidelijkheid over rollen en onderstromen die al langer speelden. Voor mij als afdelingshoofd was dat confronterend. We dachten dat er geen echt probleem was. En ineens bleek er toch van alles onder te zitten.”
Onder de oppervlakte speelden emoties, overtuigingen en onuitgesproken patronen mee in het dagelijks werk. Dingen als: wie spreekt zich uit, wie houdt zich stil, hoe zijn de machtsdynamieken, wat vinden we ‘normaal’ en wat niet? Die onzichtbare laag bepaalde meer dan gedacht hoe er werd samengewerkt.
Door daar eerst bij stil te staan en het bespreekbaar te maken, ontstond ruimte om samen ander gedrag te ontwikkelen.
Het traject maakte dus meer los dan aanvankelijk gedacht werd. Jos: “Maar, het werken met spel en theater zorgde er juist voor dat moeilijke thema’s bespreekbaar werden, zonder dat het te zwaar werd. Dat was de kracht van de aanpak. Het was soms confronterend, maar patronen werden zo wel zichtbaar.”
En: “Het is me niet makkelijk gemaakt. Maar de praktijktrainers hebben samen met de programmamakers heel goed werk verricht. Omdat zij dit ook aan wilden gaan, hebben we die onderstromen aangepakt en kon er ook echt iets veranderen.”
Leiderschap onder de loep
Een cultuurverandering vraagt ook iets van het leiderschap. Wat vraagt deze beweging van leidinggevenden? Hoe duidelijk zijn verwachtingen? Hoe concreet is de terugkoppeling? En hoe vaak wordt waardering uitgesproken?
Parallel aan de teamsessies werd het management in verschillende bijeenkomsten gecoacht. Uit de sessies kwam onder andere terug dat feedback niet altijd duidelijk was, dat medewerkers zich niet altijd gehoord voelden en dat waardering minder expliciet werd uitgesproken dan gedacht. Dat was confronterend. Het management was ervan overtuigd dat ze helder communiceerden.
Ook werd zichtbaar dat het management sterk faciliterend was (bijna in een ‘ouderrol’), terwijl de beweging juist vroeg om meer verantwoordelijkheid bij de teams zelf. Die bewustwording vormde een belangrijk kantelpunt.
Daar nam het management zichtbaar het stokje over. TIMO was niet langer een tijdelijk project, maar een richting die verankerd werd in het afdelingsplan. De boodschap was helder: dit is hoe wij vanaf nu willen werken.
Klaar voor een grote ontwikkelstap
Facilitaire Zaken blijft een operationele afdeling. Het werk is hetzelfde gebleven. Maar de manier waarop wordt samengewerkt is veranderd. De afdeling is onderweg van een sterke uitvoerende dienst naar een proactieve partner voor de organisatie.
Het gesprek over samenwerking en ontwikkeling is nu onderdeel van het dagelijks werk. Teams nemen meer verantwoordelijkheid en organiseren zelf momenten om stil te staan bij hun ontwikkeling. TIMO leeft: in overleggen, in gesprekken en in keuzes die worden gemaakt. De beweging is ingezet en wordt nog elke dag verder gebouwd.
Het management van de afdeling noemt het voorzichtig een begin van een cultuurverandering. “We hebben het nu over hoe we samenwerken en hoe we klaar zijn voor de toekomst. Teams organiseren zelf inspiratiesessies om stil te staan bij hun ontwikkeling. Het gesprek over samenwerking en professionele groei staat structureel op de agenda. We hebben meer handvatten gekregen en eigenaarschap ligt nadrukkelijker bij de teams zelf in plaats van uitsluitend bij het management.”
Facilitaire Zaken koos bewust voor ontwikkeling, voor vernieuwing en toekomstgericht werken. Dat vroeg het nodige lef. Zeker toen het traject confronterender werd dan verwacht.
“Zonder Hetsen & Visschers was dit niet gelukt,” besluit Jos. “Dan was het bij goede bedoelingen gebleven. Oud zeer is opgeruimd en mensen spreken zich meer uit. Daardoor kan de hele afdeling nu een grote ontwikkelstap zetten.”
